关于对上海日立公司企业文化的分析

　　上海日立让所有操作的员工，都参与到编写操作标准中来。他们首先按部门划清职责，各部门领导就是当然的程序文件编制责任人，编制后再拿到相关部门去讨论和会审。两个部门之间的接口部分，也是先把自己部门的要求写清楚，然后再放在一起对接，达成共识后再行编制。这样做，由于编制人本身就是操作人，因此文件的可操作性相对较强，贯标后执行效果较好。大家反映，参与编制与不参与编制大不一样。

　　只有直接参与了编制的全过程，才能对文件为什么要做这样的规定，有一个透彻的理解，才能找准以往责任模糊不清的要点部位，把编制过程当成一个自我改进、自我提高的过程，贯彻起来才会真心愿意按文件规定去做。这样做还有一个好处，就是文件不是一个一成不变的僵化的体系，凡是有新的工作内容加人进来，相关的部门都会主动坐下来，把方法程序讨论清楚，纳人文本，再付诸实施。

　　经过一年上上下下的艰苦努力，上海日立于1996年4月顺利通过了美国UL和上海SAC对150900的联合认证，建起了一套具有国际水准的质量管理体系，是行业内率先通过认证的企业。新的质量体系运行有效地保障了产品质量，缩短了与国内外先进企业的差距，提高了公司整体素质。通过贯标，上海日立营造了“依法治厂”、遵章守规的良好氛围，在员工中牢固树立起现代企业管理的法制意识。

　　如今，所有的岗位都有明确的工作职责与作业指导48书，健全了文件化的质量体系，增强了以“法”治厂的力度。如：企业对洽谈采购有一套严格的程序，从小样、小批、大批到确认供货，每一步都对分供方的质量运行程序做出完备的控制，谁也无法跨越程序办事。尽管资材部门要千方百计地降低采购成本，但是质量不达标的东西，价格再便宜，也不会有人去买。因为没有质量“许可证”，采购部门即使买了进来，生产制造部门也不会用上去，财务部门也不会付款，几个环节之间都是交互制约的。这种管理机制着力于预防性，一旦发现问题，立即追溯源头，可以很快地明晰责任，有效地杜绝质量事故的发生。